fbpx

Jak na rozvoj talentů v digitální éře?

Sumář průzkumu Talent Radar 2019

Bez ohledu na odvětví byznysu se nejhůře hledají lidé, kteří jsou adaptabilní, zruční v komunikaci a analytickém myšlení.

Rádi bychom se s vámi podělili o zajímavé informace z průzkumu společnosti Infosys, který byl realizován na podzim roku 2019 mezi 1000 senior manažery top společností z celého světa, s ročním obratem vyšším než 1 miliarda. Průzkum hledal odpovědi na to, jaké dovednosti by měly společnosti vyhledávat při náboru nových zaměstnanců, jak udržet a rozvíjet talenty a jak být celkově úspěšní v dnešním digitálním světě.

Podle tzv. Talent Readiness Indexu nebo připravenosti naplňovat potřeby talentů a udržet si je, můžeme pozorovat 3 základní skupiny společností:

  • Followers [Následovníci] – Mají jen málo konceptů na rozvoj talentů, neměří   výsledky či efektivitu.
  • Challengers [Vyzyvatelé] – Výrazně investují do klasických tréninků, stále se však spoléhají na tradiční zdroje jak získávat talenty (tato skupina má mezi všemi nejvýraznější zastoupení).
  • Leaders [Lídři] – Budují dlouhodobou kulturu vzdělávání a využívají ji na udržení top talentů.

Průzkum ukázal, že obecně jsou kromě sofistikovaných technických dovedností v hledáčku zejména tyto měkké dovednosti:

  • týmová spolupráce
  • manažerské dovednosti
  • komunikační dovednosti
  • kreativita
  • kritické myšlení

V detailnějším pohledu se pak pořadí důležitosti měkkých dovedností mění podle primárního cíle společnosti. Například při zaměření na zákaznickou zkušenost první tři příčky obsadily – týmová spolupráce, komunikační dovednosti a empatie.

Překážky při transformaci talentů aneb poptávka versus nabídka

Průzkum definoval 2 základní druhy bariér při uspokojování potřeb společnosti s ohledem na dostupný výběr pracovních sil: hmatatelné a méně uchopitelné bariéry transformace talentů.

V těch zjevných bariérách se nedostatečné plánování v oblasti manažování talentů umístilo na čtvrtém místě, hned za nedostatečným rozpočtem, nedostatkem manažerské podpory a organizačními bariérami.

Mezi těmi méně uchopitelnými se překvapivě nízko umístila schopnost učit se. Ta je v době, kdy jsou společnosti nuceny nabírat zaměstnance, kteří ne zcela splňují požadovaný profil dovedností a následně je interně vyškolit, enormně důležitá.

Jaká doporučení se nabízejí?

Vizionářské společnosti se snaží vyzdvihnout důležitost lidí a planety na stejnou úroveň jako ziskovost nebo Koncept 3P (People, Planet, Profits)

Dnešní lídři se potřebují ještě více věnovat rozvoji a vzdělávání a využít své schopnosti a znalosti k tomu, aby organizaci a její lidi připravovali na světlejší budoucnost a zdravější planetu, než jen na to, aby podávali stále větší výkon a generovaly pouze zisk pro zisk.
Mladí talentovaní zaměstnanci mají radar na sbírání potřebných informací a jsou dnes v pozici vzdělávat o nejnovějších trendech samotné výkonné manažery. Ti by měli v rámci svého rozvoje mluvit s mladými zaměstnanci a zjistit, o co se zajímají a snažit se od nich naučit to, co vědí, protože jejich znalosti jsou již zastaralé.

Jaká jsou všeobecná doporučení na získání a udržení talentů, kteří pomohou společnostem být úspěšnými v digitální éře?

1. Rozhodit své náborové sítě pro nové zaměstnance ještě šířeji
Společnosti, které patří mezi Lídry podle definice Talent Readiness Indexu, se nedívají pouze na absolventy prestižních univerzit. V hledáčku mají například i rodiče po rodičovské dovolené či absolventy středních odborných škol.

2. Přeškolit talenty uvnitř organizace a využít je na jiné pozici
Zatímco tradiční vzdělávací metody mají stále své místo, více než kdykoliv předtím se do popředí dostává koncept “blended learning”. Může jít o kombinaci zážitkového učení, sdílení znalostí, učení se vlastním tempem, koučinku, klasického tréninku, digitálního kampusu apod.). Zatímco “Lídři” nabízejí pro své zaměstnance v průměru 5 různých možností vzdělávání, u “následovníků” jsou to v průměru 2 formy.

3. Angažovat pracovníky na dočasné zaměstnání
“Lídři” se kromě partnerství s univerzitami zaměřují i na dočasné zaměstnance, kteří umí pokrýt aktuální nedostatek talentů a mají lépe nastavené procesy na jejich zaměstnávání a správu.

4. Sladit organizační strukturu podle toho, jak se vyvíjejí aktuální potřeby byznysu
V praxi to naznačuje posun od maticových a hierarchických struktur směrem k týmovým, které jsou schopné řídit se samy. Iniciativy v digitálním světě vyžadují strukturu, která podporuje spolupráci a umožňuje zaměstnancům všech úrovní činit rozhodnutí (zejména při agilních projektech). Takový posun však vyžaduje změnu kultury v řízení, postoji zaměstnanců či organizaci práce a je třeba nejprve realizovat pilotní projekty v malých týmech.

Osvojte si dualitu

S lidmi je třeba neustále pracovat. Společnosti by neměly při náboru talentů hledat “hotový produkt”, ale lidi, kteří mají základní dovednosti a schopnost učit se. Společnosti, které jsou nejúspěšnější při zaměstnávání vhodných lidí jsou ty, které uplatňují několik přístupů k rozvoji a managementu talentů. Můžeme na to nahlížet jako na jistou formu duality: tyto společnosti talenty nabírají i rozvíjejí, zaměstnávají bakaláře i lidi s nižším vzděláním, hledají tvrdé i měkké dovednosti, poskytují klasický i virtuální trénink.

Celou 32-stránkovou zprávu v anglickém jazyce si můžete stáhnout ZDE.
Zdroj: www.infosys.com

Autor:

Jana Polláková,

Konzultant