Nestabilita už není dočasným stavem. Geopolitické napětí, zrychlující se technologické změny a rostoucí tlak na podnikání definují každodenní realitu organizací ve všech odvětvích a regionech. Pro lídry a jejich týmy už není otázkou, zda nejistota přijde: už tady je. Skutečnou otázkou je, jak umožníme lidem fungovat, přizpůsobit se a nakonec v ní prosperovat.
Stručně řečeno:
- Nejistota již není dočasným narušením, ale základním stavem pro organizace. Geopolitická nestabilita, zrychlující se zavádění umělé inteligence a neustálý tlak v podnikání mění způsob, jakým lidé vnímají práci – a jak se musí lídři každý den prezentovat.
- Většina transformačních snah selhává nikoli kvůli špatné strategii, ale proto, že podceňují lidskou stránku změny. Přibližně 70 % iniciativ zaměřených na změnu selhává, a to zejména kvůli nedostatku angažovanosti, důvěry a trvalé změny chování.
- Zároveň rostou lidské náklady na neustálé změny. Globální údaje ukazují klesající zapojení, rostoucí stres a narůstající vyhoření vedoucích pracovníků, což vytváří systém, ve kterém stresovaní vedoucí vedou stresované týmy.
- V tomto prostředí se leadership posouvá od řízení změn k podpoře lidí. Klíčovými schopnostmi již nejsou kontrola a jistota, ale psychologické bezpečí, emoční uvědomění, odolnost a schopnost fungovat tváří v tvář nejistotě.
Leadership v nejistotě: narušení už není výjimkou
Zpráva Světového ekonomického fóra o globálních rizicích 2025, vycházející z poznatků více než 900 odborníků, popisuje „stále více rozdělenou globální situaci“, v níž geopolitické, technologické a společenské výzvy ohrožují stabilitu. Více než polovina respondentů (52 %) očekává nestabilní globální výhled v průběhu nejbližších dvou let; v horizontu 10 let se tento podíl zvyšuje na 62 %.
Zároveň umělá inteligence mění role, pracovní postupy a rozhodovací struktury rychleji, než je většina organizací schopna zvládnout. Návrat k normálu není možný. Změna je základem a budování schopnosti se v ní neustále orientovat je strategickou nutností. Rozvoj myšlení ve světě VUCA je jedním z nejúčinnějších výchozích bodů.
Proč selhává řízení změn: není to problém strategie
Společnost McKinsey již řadu let sleduje, že přibližně 70 % organizačních transformací nedosahuje zamýšlených výsledků – nikoli kvůli špatné strategii, ale kvůli neschopnosti zajistit dostatečné zapojení a angažovanost lidí. Organizace se neustále snaží řešit adaptivní výzvy technickými řešeními: novými systémy, reorganizacemi, revidovanými procesy. Skutečná práce na změně myšlení, budování nových chování a udržování odlišných způsobů spolupráce je však v podstatě lidská.
Čtyři nejčastější důvody neúspěchu jsou: stanovení nerealistických cílů, neschopnost uvést přesvědčivé „proč“, měření úsilí namísto změny chování a zastavení investic ihned po formálním ukončení iniciativy. Strukturovaný přístup k řízení změn poskytuje rámec pro systematické zvládání těchto dynamik.
Lidské náklady neustálé změny
Zpráva Gallup State of the Global Workplace 2025 oslovila téměř 128 000 zaměstnanců ve 160 zemích. Globální angažovanost klesla na 21 %, 40 % zaměstnanců zažilo v předchozím dni značný stres a konkrétně v Evropě není angažováno 73 % zaměstnanců. O tom, že vedení je pod zvláštním tlakem, svědčí zpráva DDI Global Leadership Forecast 2025, která zjistila, že 71 % vedoucích pracovníků hlásí zvýšený stres, 40 % zvažovalo odchod ze svých pozic a důvěra v přímé nadřízené klesla na pouhých 29 %. To představuje pokles o 37 % od roku 2022. Klíčové je, že „řízení změn“ se zařadilo mezi dvě největší mezery v dovednostech vedoucích pracovníků na celém světě.
Výsledkem je strukturální řetězová reakce: stresovaní vedoucí vytvářejí stresované týmy. Investice do mentální odolnosti a duševního zdraví v práci proto není jen doplňkem k blahobytu. Je to předpoklad pro trvalou výkonnost organizace.
Co musí lídři dělat jinak: od řízení změn k posilování lidí
Ve světě neustálých změn již vedení není primárně o plánování a kontrole. Je o vytváření podmínek, v nichž se lidé dokážou vyrovnat se situací, učit se a přizpůsobovat se. Nejdůležitějšími schopnostmi jsou: jasně komunikovat směr, když je jistota omezená, vnímat a reagovat na emocionální stavy týmů, vytvářet prostor pro upřímnou zpětnou vazbu bez obranného postoje a zachovávat konzistentní chování pod tlakem. Výzkum DDI z roku 2025 potvrzuje, že manažeři jsou zodpovědní za 70 % rozdílů v angažovanosti týmu, což znamená, že investice do schopností a pohody lídrů není oddělena od řízení změn. Je to stejná priorita. To je základem efektivního rozvoje leadershipu v roce 2026 a dále.
Psychologické bezpečí: základ adaptability pod tlakem
Výzkumnice z Harvard Business School Amy Edmondson definuje psychologické bezpečí jako společnou víru, že tým je bezpečným prostředím pro mezilidské riskování. Její výzkum důsledně ukazuje, že psychologicky bezpečné týmy se učí rychleji, efektivněji se přizpůsobují a podávají lepší výkony v náročných podmínkách a při změnách. Studie z roku 2024, kterou vypracovaly Edmondsonová, Kerrisseyová a Bahadurzada, identifikovala psychologickou bezpečnost jako trvalý zdroj, který pomáhá týmům udržet schopnost učit se i v podmínkách organizačních omezení.
Psychologické bezpečí musí být záměrně budované prostřednictvím otevřeného modelování nejistoty, vnímání chyb jako příležitostí k učení, kladení otázek namísto vydávání pokynů a vytváření strukturovaných kanálů pro upřímnou zpětnou vazbu.
Odolnost v nejistotě vs. propast mezi vědomím a jednáním
V předchozích částech jsme se zabývali tím, co mohou lídři udělat, aby pomohli svým týmům zvládnout změny: budovat psychologickou bezpečnost, podporovat učení a udržovat důvěru. V této části se zaměříme na nás samotné. Lídři totiž nemohou budovat odolnost u ostatních, pokud si sami tiše vyčerpávají tu svou.
Odolnost není osobnostní rys. Výzkumy jasně ukazují, že se jedná o dynamickou schopnost, kterou lze záměrně posilovat prostřednictvím zkušeností, reflexe a rozvíjení dovedností. Výzkum společnosti DDI o trendech v oblasti vedení v roce 2026 identifikuje jako vznikající riziko pomalou vnitřní erozi motivace, která zůstává neviditelná, dokud výkon náhle neklesne. Postihuje více než polovinu globálních lídrů.
Přesto ani odolní, dobře vyškolení lídři často nedokážou uplatnit to, co vědí, pod skutečným tlakem. Jedná se o propast mezi vědomím a jednáním – prostor mezi pochopením konceptu a jeho provedením, když na tom záleží. Tuto propast nevyplní více obsahu, ale cílené cvičení. Model Cesta rozvoje od společnosti DEVELOR se tímto problémem zabývá přímo a uznává, že ke skutečné změně chování dochází pouze tehdy, když se nové vzorce procvičují a upevňují opakovaným uplatňováním. Model identifikuje dvě strukturální překážky: samotnou mezeru mezi vědomím a jednáním a „zeď vytrvalosti“ – bod, ve kterém počáteční motivace slábne a struktury posilování se stávají kritickými.
Zažít změnu dříve, než k ní dojde: role zážitkového učení
Pokud změna chování vyžaduje praxi, vyvstává otázka: kde si lidé procvičují dovednosti, které jsou nejdůležitější? Simulační výuka nabízí efektivnější alternativu k metodě pokusů a omylů přímo v práci: prostor pro setkání se skutečnou složitostí dříve, než bude v sázce mnoho. Účastníci vystoupí ze svého každodenního způsobu uvažování, zažijí důsledky rozhodnutí ve zkráceném časovém rámci, pozorují své vlastní vzorce chování pod tlakem a společně přemýšlejí o tom, co se stalo a proč.
Programy adaptivního leadershipu Hmla nad Európou – agilné jednanie vo svete VUCA a Misia na Mars jsou postaveny na tomto principu – vyžadují od účastníků, aby se vyrovnali s nejistotami, koordinovali se pod tlakem a přijímali důležitá rozhodnutí na základě neúplných informací. Klíčové je, že tyto programy fungují na všech organizačních úrovních, nejen pro vedoucí pracovníky, protože adaptabilita je kolektivní schopnost.
Budování adaptability je dlouhodobá investice, ne reakce na krizi
Organizace, které se s nejistotou vyrovnávají nejúčinněji, nejsou ty, které nejlépe reagují na jednotlivé narušení. Jsou to ty, které si v průběhu času vybudovaly schopnost neustále se učit, přizpůsobovat se a fungovat bez ohledu na to, co přijde dál. Ve světě VUCA (křehkém, úzkostném, nelineárním a nepochopitelném) neuspějí organizace s nejlepší strategií na papíře. Úspěšné jsou ty, jejichž zaměstnanci umí číst rychle se měnící situaci, zachovat chladnou hlavu pod tlakem a spolupracovat na dosažení pohyblivého cíle. Tuto schopnost je možné budovat záměrně, postupně a na všech úrovních organizace.
Objevte řešení společnosti DEVELOR v oblasti rozvoje leadership dovedností pro zvládání nejistoty
Základní programy rozvoje leadershipu
Základy vedení lidí – Osvojte si základy vedení lidí pro manažery v jakékoliv fázi kariéry, se zvláštním důrazem na zpětnou vazbu, motivaci a koučinkové rozhovory.
Angažující lídr – Rozvíjejte vůdčí dovedosti, které budují angažovanost týmu, zodpovědnost a udržitelný výkon.
Adaptivní leadership – Mise na Mars – Posilněte schopnosti lídrů orientovat se ve složitých situacích, přijímat rozhodnutí pod tlakem a vést tým v prostředí neustálých změn.
Vedení v období nejistoty a změn
Management změny – Vybavte lídry a organizace myšlením, nástroji a strukturou, které jim pomohou zvládnout transformaci a podpořit trvalou změnu chování.
Agilní jednání ve světě VUCA – Mlha nad Evropou – Zažijte nejistotu v akci prostřednictvím programu založeného na simulaci, který buduje adaptabilitu, rozhodování a spolupráci pod tlakem.
Psychologické bezpečí a důvěra
Psychologické bezpečí – Vytvořte týmové prostředí, ve kterém se lidé odváží vyjádřit svůj názor, podstoupit riziko a učit se z chyb bez strachu z odsouzení.
Spolupráce mezi generacemi – Posilněte spolupráci a vzájemné porozumění mezi různorodými týmy a perspektivami.
Odolnost, duševní pohoda a udržitelný výkon
Mentální odolnost – Rozvíjejte osobní a týmovou schopnost zůstat efektivní, přizpůsobovat se a zotavovat se pod tlakem.
Stres na odstřel – Poskytněte praktické nástroje na zvládání stresu, udržování energie a podporu dlouhodobé výkonnosti.
Firemní atlet – Budujte povědomí a praktické přístupy na podporu blahobytu jako hnacího motoru angažovanosti a výkonu
Tento článek vychází z následujících výzkumů a zdrojů
Globální výzkum v oblasti řízení změn a leadershipu
McKinsey & Company – Global Risk & Resilience Report (2025) | www.mckinsey.com
McKinsey & Company – The CEO as Chief Resilience Officer (2025) | www.mckinsey.com
World Economic Forum – Global Risks Report 2025 | www.weforum.org
Bain & Company – Global Business Transformation Study (2024) | www.bain.com
DDI – Global Leadership Forecast | www.ddiworld.com
Gallup – State of the Global Workplace 2025 | www.gallup.com
Deloitte – Global Human Capital Trends / Well-being at Work (2024) | www.deloitte.com
Řízení změn a transformace organizace
Kotter, J. – Leading Change & Why Transformation Efforts Fail | www.hbr.org
Beer, M. & Nohria, N. – Cracking the Code of Change | www.hbr.org
Prosci – Change Management Benchmarking Studies | www.prosci.com
Hughes, M. – Do 70% of All Organizational Change Initiatives Really Fail? | www.tandfonline.com
Leadership v prostředí VUCA a komplexních prostředích
Bennett, N. & Lemoine, G. – What VUCA Really Means for You | www.hbr.org
Snowden, D. & Boone, M. – A Leader’s Framework for Decision Making (Cynefin) | www.hbr.org
Heifetz, R., Linsky, M. & Grashow, A. – The Practice of Adaptive Leadership | www.hbs.edu
Johansen, B. – Leaders Make the Future (VUCA Prime) | www.berrett-koehler.com
Cascio, J. – Facing the Age of Chaos (BANI Framework) | www.iftf.org
Psychologické bezpečí, odolnost a adaptace člověka na změny
Edmondson, A. – Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams | www.journals.sagepub.com
Edmondson, A. – The Fearless Organization | www.wiley.com
Edmondson, A., Kerrissey, M. & Bahadurzada, H. – Psychological Safety as an Enduring Resource Amid Constraints (2024) | www.pubmed.gov
Oreg, S., Vakola, M. & Armenakis, A. – Change Recipients’ Reactions to Organizational Change | www.annualreviews.org
World Health Organization – Mental Health at Work: Policy Brief | www.who.int
Odolnost organizací a rozhodování v podmínkách nejistoty
Snowden, D. – Cynefin Framework for Complexity | www.cynefin.io
McKinsey – Organizational Resilience and Strategic Agility Research | www.mckinsey.com
International Journal of Environmental Research and Public Health – Leadership and Well-being in VUCA Contexts (2025) | www.mdpi.com
Často kladené otázky o leadershipe v neistote
Výzkum společnosti McKinsey opakovaně ukazuje, že přibližně 70 % organizačních změn nedosahuje zamýšlených výsledků. Hlavními příčinami jsou lidské faktory: odpor zaměstnanců, nedostatečné skutečné zapojení vedení a absence trvalé podpory po spuštění.
Myšlenkový přístup VUCA představuje schopnost efektivně fungovat v prostředí, které je nestálé, nejisté, komplexní a nejednoznačné. Je možné jej rozvíjet prostřednictvím cílených vzdělávacích zkušeností, zejména programů založených na simulacích, které napodobují tlak a nepředvídatelnost reálných organizačních výzev.
BANI je zkratka pro křehkost, úzkost, nelinearitu a nepochopitelnost (Brittle, Anxious, Nonlinear, and Incomprehensible). Jedná se o koncept, který zavedl futurista Jamais Cascio k popisu povahy narušení v dnešním světě. Zatímco VUCA se zaměřuje na charakteristiky prostředí (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity), BANI zachycuje lidskou zkušenost s orientací v něm: křehkost namísto odolnosti, úzkost namísto sebevědomí, nelineární příčinu a následek a situace, které se vymykají jasnému pochopení. Lídrům BANI nabízí přesnější pohled na interpretaci toho, proč se týmy mohou cítit přetížené, i když se tradiční strategické rámce stále zdají být použitelné.
Prostřednictvím důsledného chování lídrů: reagováním na chyby spíše zvědavostí než obviňováním, otevřeným vyjadřováním nejistoty, vytvářením pravidelných kanálů, kde mohou členové týmu bez rizika vyjádřit své obavy, a podporováním upřímné zpětné vazby jako ceněného chování. Výzkum Amy Edmondsonové ukazuje, že týmy s vysokou mírou psychologické bezpečnosti se učí rychleji a dosahují lepších výsledků, zejména v situacích nejistoty.
Jedná se o rozdíl mezi intelektuálním pochopením konceptu a jeho uplatněním v reálných situacích. Tuto mezeru nelze překonat větším množstvím informací či obsahu školení, ale cíleným nácvikem v podmínkách, které se blíží komplexnosti reálného světa, v kombinaci se strukturovanou reflexí a neustálým upevňováním znalostí.
