Customer experience (zákaznická zkušenost) je jako expresní vlak, do kterého buď velmi rychle naskočíme a staneme se „lídry v CX“, nebo nás převálcuje. Firmy poskytující služby budou úspěšné, pokud budou schopné odhalit i nevědomé impulzy a ovlivnit emoce spotřebitelů a zákazníků.

Na základě množství doručených projektů a diskusí, které jsme vedli s top manažery, můžeme konstatovat dvě věci: toto téma se pro většinu společností poskytujících služby stalo velmi důležitým, přesto jsou však manažeři stále dost nejistí v takové věci, jako je definice zákaznické zkušenosti.

Z tohoto důvodu by bylo velmi užitečné začít cestu v téže výchozí stanici. Dovolte mi začít definováním zákaznické zkušenosti, ke které jsme dospěli během doručování projektů pro klienty. Naše definice je následující: „Zákaznická zkušenost představuje dojmy zákazníka, které se vytvořily na základě předešlých zkušeností přes kontaktní body se společností a jsou ovlivněny stejně emocionálními a racionálními, jakož i vědomými a nevědomými impulzy.“ Rád bych přitom poukázal na dvě věci. Na jedné straně hrají emoce rozhodující roli při formování dojmů, na druhé straně nás ovlivňují i věci, které ani vědomě nevnímáme. Úspěch dosáhneme jen tehdy, když budeme schopni odhalit i podvědomé impulzy a dynamicky ovlivnit emoce spotřebitelů a zákazníků.

Zákaznická zkušenost se v nás formuje na základě emocionálních dojmů, které se vytvořily přes kontaktní body s danou společností. Jinými slovy, pokud jsme schopni dotknout se emocí zákazníka, který kupuje naše služby a tento dojem je pozitivní, máme vyhráno. Problémem však je, že dobrá úroveň služeb zdaleka není dostačující (nemluvíme o nepřipraveném a drzém prodejním personálu či zaměstnancích call centra). Pokud se nevytvoří emoční vazba, výsledkem je pouze základní spokojenost zákazníka. Spokojenost však neznamená závazek, loajalitu nebo otevřenost ke koupi dalších produktů a služeb.

Nový přístup je nutností

Připravený a zdvořilý prodejce aut, který však neposkytne zákazníkovi něco navíc, nevytvoří ani skutečnou a dlouhodobou zákaznickou zkušenost, maximálně tak spokojeného zákazníka, který si pravděpodobně zvolí levnější servis, až mu skončí garance a jeho oddanost značce může být na ústupu ve chvíli, kdy začne uvažovat o koupi nového auta. Vytvoření emoční vazby vyžaduje nové nastavení, zaměřené na emoční prodej a zákaznický servis, metodologii a související techniky. Náš průzkum zákaznické zkušenosti z roku 2013 ukázal, že zvládnutí nečekané nebo negativní situace, v níž je zákazník emočně angažován, je obzvláště důležité. Pokud jsme dobře připravení a profesionálně zvládáme stížnosti problematického zákazníka, můžeme získat mnohem vyšší stupeň závazku, než kdyby se neudála žádná chyba. Podle našich měření index NPS dramaticky stoupá, pokud společnost zvládá rychle řešit stížnosti a problém se vyřeší opravdu pořádně. Dosahuje dokonce vyšší hodnoty než v případě „běžných“ klientů, kteří si nestěžují.

Vše záleží na manažerech

Je mylnou představou očekávat nárůst hodnot zákaznické zkušenosti v závislosti na výkonu pracovníků z front-line (v kontaktu se zákazníkem). Interní připravenost společnosti jako jistý druh horního limitu vymezuje hranice úrovně služeb navenek. Není možné trvale poskytovat lepší kvalitu služeb směrem k zákazníkovi, než takovou, která je vlastní organizaci uvnitř. Pokud jsme dosud nevyřešili interní záležitosti, nemůžeme od našich kolegů očekávat poskytování skvělé zákaznické zkušenosti. Existuje unikátní nástroj měření organizační způsobilosti, tzv. Customer Experience Readiness Index (CXR ©), který ve třech složkách ukazuje, jaké nedostatky stojí v cestě poskytování skvělé zákaznické zkušenosti: organizace jako celek, interní procesy a kolegové. Nejprve je třeba vytvořit interní podmínky pro udržitelné služby a až pak můžeme začít pracovat s těmi, kteří jsou v denním styku se zákazníky.

Podívejme se na nadnárodní banku, kde byla zákaznická zkušenost označena za jeden z nejdůležitějších strategických cílů na základě očekávání evropské centrály. Přesto však nebyla definována jako cíl či navázána na bonus nebo úkoly back office: řízení rizik, HR či compliance. Výsledkem bylo, že se tento cíl nestal součástí firemní kultury a dvě třetiny společnosti za něj nepřevzaly žádnou odpovědnost. Je překvapením, že v takových podmínkách není možné doručit výjimečný servis? Odpověď je víceméně zřejmá, ovšem v našich vlastních společnostech si často tento problém neuvědomujeme. Jakmile bude index zákaznické zkušenosti součástí bonusů pro celý management, paralelně s určením míry přispění za každé oddělení přes KPI a bude se pravidelně vyhodnocovat, celá organizace se sladí. Neznamená to však, že nahrazuje ostatní priority, stačí jen promyslet existující úkoly z pohledu zákaznické zkušenosti.

Dnes můžeme směle prohlásit, že vše se odvíjí od manažerů. Nejen proto, že mohou přímo i nepřímo udělat nejvíce pro organizační připravenost své společnosti, ale zejména proto, že jsou klíčovými lidmi při podpoře změny nastavení a chování svých kolegů ve vztahu k zákazníkovi. Změna musí začít od nich, a pokud bude úspěšná, pak má cenu investovat do rozvojových programů pro zaměstnance.

Změna názvu nestačí

Mnozí si myslí, že mohou vyřešit problém tak, že přejmenují aktuální tréninky prodejních dovedností. Pokud smýšlíme takto, pak nečekejme nic dobrého. Množství problémů vyplývá z většiny rozvojových programů, protože kromě přenosu znalostí a vyprchání počátečního nadšení jen zřídka dochází ke skutečné a trvalé změně v chování. Není to ale nutně chybou tréninku či trenéra.

Pokud cokoliv, co děláme na tréninku, není podpořeno důsledně promyšleným programem podpory aplikace, můžeme na trénink jednoduše zapomenout. Nemá smysl plýtvat penězi a časem zaměstnanců. Můžeme uklidňovat své svědomí, ale nedoufejme ve změnu. Na středním Východě máme rozjetý rozvojový program zákaznické zkušenosti, kde doručujeme pouze jednodenní trénink, tzv. workshop na nastavení očekávání. Před tímto tréninkem se však realizuje intenzivní 21denní on-the-job koučink na pobočkách a 4-měsíční supervize na dálku. Pravidelné a sofistikované měření projektu přineslo výsledky, které překonaly očekávání ve změně chování i KPI.

Šlo ale jen o jednu část úspěchu, druhou je efektivní zavedení tzv. „řídícího modelu“, vyvinutého pro každou úroveň řízení. Zaměřuje se na hlavní body zákaznické zkušenosti a měření probíhá na týdenní bázi.

Walk the Talk

Z naší zkušenosti jsme se naučili, že je důležité nejen vodu kázat, ale také ji pít. Jako externí konzultanti bychom tedy měli žít to, co radíme ostatním. Zavedli jsme proto měření NPS jako součást hodnocení našich tréninků, zdokumentovali interní standardy a odpovědnosti pro zákaznickou zkušenost. Spolu s řídícím modelem založeným na kritických faktorech zákaznické zkušenosti přinesly tyto kroky výraznou změnu.

Rozhodli jsme se nastoupit do vlaku a nečekat, až nás převálcuje.

Zsolt Pozvai

CEO

Develor International