V roce 2026 budou růst ty organizace, které budou rozvoj leadershipu považovat za nepřetržitý proces. Tento článek se zabývá pěti pilíři, které dnes definují efektivní rozvoj leadershipu zaměřený na člověka.
Stručně řečeno:
- Důvěra v leadership je na nejnižší úrovni za poslední dekádu. Podle studie DDI Global Leadership Forecast čelí organizace krizi leadership pipeline – nikoli proto, že by neměly rozpočty na vzdělávání, ale protože izolované jednorázové programy nevytvářejí trvalou změnu chování.
- Pět klíčových kompetenčních oblastí definuje efektivní leadership v roce 2026: budování důvěry a spolupráce, využívání zpětné vazby jako motoru rozvoje, vedení v roli mentora a kouče, fungování z růstového mindsetu a motivování prostřednictvím autonomie a smyslu – nikoli kontroly.
- Přechod od jednorázových tréninků k learning journey už není volitelný. Výzkumy opakovaně ukazují, že udržitelná změna leadershipového chování vyžaduje více kontaktních bodů v čase: strukturované tréninky, peer learning, coaching, aplikaci v praxi a měření.
- Exkluzivní data z mezinárodního průzkumu L&D Kaleidoskop 2026 – shromážděná od HR a L&D profesionálů z 24 zemí – potvrzují, že pět hlavních priorit v rozvoji leadershipu je: motivace a engagement, agilita a adaptabilita, rozvoj druhých, zpětná vazba a týmová spolupráce a důvěra. Tyto potřeby přímo odpovídají pěti pilířům popsaným v tomto článku.
Exkluzivní údaje: Co nám říká více než 1 200 odborníků v oblasti HR a L&D z 24 zemí?
Každý rok sbíráme prostřednictvím průzkumu L&D Kaleidoskop informace o prioritách, výzvách a reálné praxi HR a L&D profesionálů napříč regionem EMEA. Výsledky pro rok 2026 – založené na více než 1200 respondentech z 24 zemí – poskytují velmi realistický obraz toho, kde se dnes rozvoj leadershipu nachází a kde jsou jeho největší mezery.
Kompletní zpráva bude představena 19. března 2026. Čtenáři tohoto článku ale mají exkluzivní první pohled na klíčová zjištění.
Při pohledu na celkový obrázek vystupují do popředí dvě věci.
Za prvé: rozvoj leadershipu zůstává na prvním místě mezi investičními prioritami v L&D – před digitalizací a AI, employee engagementem i organizační transformací. To není nové zjištění, ale jeho dlouhodobost je výmluvná. Organizace označují leadership za svou největší výzvu rok co rok. To přirozeně vyvolává otázku: proč je tak těžké ji skutečně vyřešit?
Druhým výrazným trendem je AI. Digitalizace a umělá inteligence se posunuly ze třetího na druhé místo v žebříčku témat a předstihly engagement a retenci zaměstnanců. Jde o největší posun v celém pořadí. Ukazuje to něco, co si mnoho organizací teprve uvědomuje: AI už není téma pouze pro IT oddělení. Stává se tématem pro každého lídra a každý tým.
Když se podíváme blíže na konkrétní leadershipové kompetence, které organizace chtějí rozvíjet, obraz je ještě zajímavější.
Na prvním místě je motivování a zapojování lidí. Na druhé místo se dostala agilita a adaptabilita vůči změně. Třetí až páté místo pak obsazují rozvoj druhých a talent management, schopnost dávat a přijímat smysluplnou zpětnou vazbu a budování týmové spolupráce a důvěry.
Na tomto seznamu není zajímavá žádná jednotlivá položka. Pozoruhodné je, jak dobře do sebe zapadají.
Těchto pět kompetencí nejsou nezávislé dovednosti, které by se daly trénovat samostatně. Tvoří propojený systém. Lídr, který buduje důvěru, vytváří bezpečné prostředí pro otevřenou zpětnou vazbu. Lídr, který umí dávat kvalitní zpětnou vazbu, efektivněji rozvíjí lidi. Lídr, který rozvíjí lidi, vytváří agilnější a motivovanější tým.
Data tedy nepopisují pět samostatných tréninkových potřeb. Popisují pět dimenzí jednoho leadershipového problému. A právě z této logiky vychází následujících pět pilířů.
Chcete si prohlédnout kompletní výsledky? Připojte se k exkluzivnímu webináři Re/Think HR 25 společnosti DEVELOR, který se uskuteční 19. března 2026 – registrujte se ZDE. Získáte první pohled na kompletní data z průzkumu, regionální srovnání a praktické poznatky od vedoucích pracovníků v oblasti L&D z celého regionu EMEA.
Éra jednorázových školení končí – co ji nahradí
Po desetiletí měl rozvoj leadershipu jednoduchý scénář: identifikovat kompetenční mezeru, navrhnout workshop, realizovat trénink a změřit spokojenost účastníků. Na papíře to vypadalo jako pokrok. Výzkum ale ukazuje jiný obrázek.
McKinsey odhaduje, že většina investic do rozvoje leadershipu nepřináší trvalou změnu chování. Problém není v obsahu. Problém je ve formátu. Jednorázová akce, jakkoli kvalitně navržená, nedokáže konkurovat komplexitě každodenních leadershipových situací.
Otázka pro rok 2026 tedy nezní, co rozvíjet. To už víme. Otázka zní, jak leadership rozvíjet – a jak zajistit, aby změna skutečně vydržela.
Proč rozvoj leadership schopností ve většině organizací selhává?
Než se ponoříme do pěti pilířů, stojí za to pochopit rozsah problému.
Globální prognóza vedení DDI pro rok 2025 – jedna z nejrozsáhlejších studií o leadershipu na světě – odhaluje zarážející obrázek:
- Pouze 40 % vedoucích pracovníků uvádí, že programy rozvoje vedoucích pracovníků v jejich organizaci jsou kvalitní.
- Síla vůdčích osobností (dostatek připravených lídrů) je na nejnižší úrovni za posledních deset let
- 57 % zaměstnanců, kteří opouštějí svou organizaci, uvádí jako hlavní důvod svého přímého nadřízeného – toto číslo se od roku 2019 téměř nepohnulo
Výzkum společnosti Gartner mezitím potvrzuje, že rozvoj lídrů a manažerů je již třetí rok po sobě na prvním místě v žebříčku priorit vedoucích pracovníků v oblasti lidských zdrojů. Záměr je zde. Výsledky však nenásledují.
To, co chybí, nejsou investice – je to architektura. Moderní rozvoj vedoucích pracovníků vyžaduje přístup založený na cestě učení: strukturovanou, vícebodovou zkušenost, která postupně buduje kompetence, ukotvuje chování prostřednictvím praxe a udržuje změny prostřednictvím koučování a měření.
To je rámec, v němž funguje následujících pět pilířů.
Pilíř 1: Překlenutí deficitu důvěry (Budování spolupráce a psychologického bezpečí)
Důvěra se stala jedním z nejvíce měřených – a nejvíce erodovaných – zdrojů v životě organizace. Vedoucí pracovníci, kteří ji nedokážou budovat, ztrácejí odhodlání, kreativitu a výkonnost svých týmů. Tento pilíř se zabývá tím, proč je nyní budování důvěry strategickou kompetencí vedoucích pracovníků, nikoliv měkkou dovedností.
Co říká výzkum o důvěře a vedení v roce 2026?
Výzkum Great Place to Work z roku 2024 dokumentuje rekordní pokles důvěry zaměstnanců ve vedení. Průzkum PwC z roku 2024 o důvěře v podnikání ukazuje, že důvěra není jen kulturní proměnnou – přímo souvisí s finanční výkonností, mírou inovací a udržením talentů.
Perspektiva neurověd dodává důvěře další váhu. Výzkum Paula Zaka o důvěře a oxytocinu ukazuje, že organizace s vysokou důvěrou zaznamenávají o 50 % vyšší produktivitu, o 76 % vyšší angažovanost zaměstnanců a o 29 % vyšší životní spokojenost svých zaměstnanců ve srovnání s prostředím s nízkou důvěrou.
Hlavní příčinou rozdílu v důvěře nejsou hodnoty vedoucích pracovníků – je to jejich chování. Konkrétně:
- Nesoulad mezi tím, co vedoucí pracovníci říkají, a tím, co dělají.
- Nedostatek transparentnosti, zejména během změn a nejistoty
- Psychologická nejistota: týmové prostředí, kde přiznání chyby nebo vyjádření obav působí riskantně.
Jak vedoucí pracovníci budují ve svých týmech psychologické bezpečí?
Projekt Aristotle společnosti Google – jedna z nejcitovanějších organizačních studií posledního desetiletí – zjistil, že psychologické bezpečí je nejdůležitějším faktorem, který odlišuje vysoce výkonné týmy od ostatních. Ne talent. Ne zdroje. Bezpečnost.
Harvardská profesorka Amy Edmondsonová, která je průkopnicí výzkumu psychologické bezpečnosti, ji definuje jako sdílené přesvědčení, že tým je bezpečný pro mezilidské riskování. Vedoucí pracovníci ji vytvářejí prostřednictvím specifického, naučitelného chování:
- Rámcování práce jako učení, ne jako hodnocení výkonu.
- Modelování omylnosti – otevřené přiznání nejistoty a chyb.
- Konstruktivní reakce na selhání, nesouhlas a otázky
- Vyzývání k přispívání, nikoliv jen jeho přijímání
Organizacím, které tuto schopnost budují ve velkém měřítku, poskytuje DEVELOR školení oblasti psychologického bezpečí, postavené na Edmondsonově rámci a přizpůsobené pro multifunkční a vícegenerační týmy – vedoucím pracovníkům praktické nástroje pro změnu týmové kultury z defenzivní na otevřenou.
Neméně důležitý je program Spolupráce generací, který se zabývá dynamikou důvěry, jež vzniká v různorodých, vícegeneračních týmech, kde se často střetávají předpoklady o komunikaci, autoritě a zpětné vazbě.
Pilíř 2: Zpětná vazba jako palivo (Od každoročních hodnocení ke kultuře neustálého růstu)
Většina organizací má procesy zpětné vazby. Jen málo z nich má kulturu zpětné vazby. Rozdíl není procedurální – je behaviorální. Vedoucí pracovníci, kteří dobře poskytují a přijímají zpětnou vazbu, vytvářejí prostředí, v němž se výkon neustále zlepšuje. Ti, kteří tak nečiní, vytvářejí stagnaci s úsměvem.
Proč je zpětná vazba tak obtížná – a přitom tak zásadní – při rozvoji vedoucích pracovníků?
Výzkum Gallup z roku 2024 odhaluje paradox: manažeři dostávají méně zpětné vazby než téměř jakákoli jiná skupina v organizacích, přesto mají největší multiplikační efekt na výkonnost týmu. Vedoucí, který roste, rozvíjí tým, který roste. Vedoucí, který stagnuje, šíří tuto stagnaci směrem dolů.
Výzkum SHRM 2024 o zpětné vazbě identifikuje nejčastější překážky:
- Strach z konfliktu – vedoucí se vyhýbají poskytování kritické zpětné vazby, aby předešli napětí.
- Nedostatek dovedností – vedoucí pracovníci nevědí, jak konstruktivně strukturovat rozvojovou zpětnou vazbu.
- Časový tlak – zpětná vazba je upozaďována ve prospěch naléhavých provozních záležitostí.
- Absence kultury vzájemnosti – vedoucí pracovníci, kteří nikdy nedostávají upřímnou zpětnou vazbu směrem nahoru, nemodelují otevřenost, kterou potřebují od svých týmů.
Co činí zpětnou vazbu efektivní pro růst vedoucích pracovníků?
Výzkumy poukazují na tři podmínky, které mění zpětnou vazbu ze cvičení na dodržování předpisů ve skutečný katalyzátor růstu:
- Frekvence a blízkost: Zpětná vazba poskytovaná v blízkosti diskutovaného chování – nikoliv o několik měsíců později při výročním hodnocení – je exponenciálně účinnější pro změnu chování.
- Konkrétnost a zaměření na budoucnost: Nejúčinnější zpětná vazba popisuje pozorovatelné chování a konkrétní alternativy, nikoli obecné soudy („Byl jsi skvělý“ nebo „To bylo špatně“).
- Psychologické bezpečí jako základ: Zpětná vazba se osvědčí pouze tehdy, když se příjemce cítí dostatečně bezpečně na to, aby ji skutečně přijal – což přímo souvisí s pilířem 1.
360-stupňová zpětná vazba poskytuje jeden z nejsilnějších výchozích bodů pro rozvoj vedoucích pracovníků: strukturovaný multiperspektivní vstup, který odhaluje slepá místa, jež vedoucí pracovníci ze svého vlastního pohledu nevidí. V kombinaci s podporou koučování přetváří sebeuvědomění v činnost pro rozvoj.
Program Základy vedení lidí integruje budování dovedností v oblasti zpětné vazby jako základní modul – protože poskytování a přijímání smysluplné zpětné vazby je naučitelná disciplína, nikoliv osobnostní rys.
Pilíř 3: Vedoucí pracovník jako mentor (Koučování jako nový standard vedení)
Nejefektivnější vedoucí pracovníci v roce 2026 nejsou direktivní manažeři, kteří mají všechny odpovědi. Jsou to rozvojoví lídři, kteří kladou lepší otázky, odemykají potenciál druhých a rozvíjejí schopnosti svých týmů jako svůj primární vůdčí čin.
Co to znamená vést s koučovacím a mentorským myšlením?
Posun od manažera-odborníka k lídrovi-kouči se buduje již léta, ale data z let 2024-2025 potvrzují, že se stal určující kompetencí, nikoliv preferencí stylu vedení.
Výzkum ICF z roku 2024 ukazuje, že organizace se silnou kulturou koučování uvádějí:
- Výrazně vyšší angažovanost a udržení zaměstnanců
- Měřitelně lepší sílu vedení
- Rychlejší nástup nových manažerů a začínajících vedoucích pracovníků
Výzkum MentorcliQ z let 2025–2026
přidává pohled na pracovní sílu: zaměstnanci, kteří mají přístup k mentorovi, mají 5x vyšší pravděpodobnost povýšení a výrazně vyšší pravděpodobnost, že zůstanou ve své organizaci.
Metaanalýza publikovaná v časopise Frontiers in Psychology (2023) zkoumající koučování na pracovišti v rámci randomizovaných kontrolovaných studií zjistila konzistentní, významné pozitivní účinky na dosahování cílů, odolnost a pohodu – účinky, které se v průběhu času spíše prohlubují, než aby slábly.
Jak mohou vedoucí pracovníci rozvíjet koučovací a mentorský styl vedení?
Tři ověřené postupy definují lídra jako kouče:
- Ptát se předtím, než začneme radit: Nahradit „Toto bys měl udělat“ otázkou „Co podle tebe představuje nejlepší další krok a co ti v tom brání?“
- Záměrné rozvojové rozhovory: Posunout se od řízení úkolů k pravidelným, strukturovaným rozhovorům o růstu, výzvách a ambicích člena týmu.
- Vytváření prostoru pro zápas s problémem: Odolávat nutkání řešit problémy za členy týmu a namísto toho je koučovat, aby si procesem hledání řešení prošli sami.
Na této filozofii je postavený program Angažující lídr – pomáhá lídrům přejít od transakčního k rozvojovému vedení prostřednictvím praktických cvičení v reálných pracovních situacích. Nabídka individuálního, týmového a skupinového koučinku to rozšiřuje na trvalou, personalizovanou podporu.
V kontextu vedoucích generací, kde členové týmu generace Z a mileniálů mají velmi odlišná očekávání v oblasti rozvoje od předcházejících generací, není koučovací styl vedení volitelný, ale jediný, který má šanci na úspěch.
Pilíř 4: Agilní přítomnost a růstové myšlení (Vedení zevnitř směrem ven)
V neustále se měnícím světě je vnitřní operační systém lídra stejně tak důležitý, jako jeho vnější chování. Růstové myšlení a mentální agilita nejsou motivační koncepty. Jsou to měřitelné kompetence, které se dají dále rozvíjet, a které predikují efektivitu vedení pod tlakem.
Co je růstové myšlení a proč je důležité v leadershipu v roce 2026?
Základní výzkum Carol Dweckové o růstovém myšlení (přesvědčení, že schopnosti je možné rozvíjet prostřednictvím úsilí, strategie a zpětné vazby) se ve vzdělávání uplatňuje desítky let. Jeho vliv je však pravděpodobně nejvýraznější v kontextu vedení.
Metaanalýza z roku 2025, uveřejněna v časopise Personality and Individual Differences, založená na údajích z vícero rozsáhlých studií, zjistila významný pozitivní vztah mezi růstovým myšlením a pracovním výkonem i blahobytem. Konkrétně pro lídry růstové myšlení předpovídá:
- Větší odolnost vůči neúspěchům a selháním
- Vyšší otevřenost vůči zpětné vazbě (přímo související s Pilířem 2)
- Víc rozvojového chování vůči členům týmu (souvisí s Pilířem 3)
- Lepší výkon v nejasných, rychle se měnících podmínkách
Výzkum NeuroLeadership Institute identifikuje kombinaci růstového myšlení a autonomie jako obzvlášť silnou: když vedoucí pracovníci věří ve svou schopnost růst a převzít zodpovědnost za svůj rozvoj, učení se stává vnitřně motivovaným a samoudržitelným.
Jak lídr rozvíjí agilní přítomnost?
Agilní přítomnost spojuje růstové nastavení mysli se schopností seberegulace, která lídrům umožňuje zůstat efektivními i pod tlakem:
- Emocionální sebeuvědomění: Rozpoznávání vnitřních stavů dříve, než ovlivní chování
- Kognitivní flexibilita: Změna perspektivy a přístupu, když se změní okolnosti
- Regulace stresu: Udržování jasného myšlení a kvality vztahů i při vysokém zatížení
- Reflexivní praxe: využívání strukturované sebereflexe na získávání poznatků ze zkušeností
Případová studie Satya Nadella a Microsoftu se stala jednou z nejpřesvědčivějších ilustrací růstového myšlení v reálném světě na úrovni organizace. Když Nadella převzal Microsoft v roce 2014, jako svou hlavní prioritu v oblasti vedení výslovně uvedl přechod od kultury „všechno vím“ ke kultuře „všechno se učím“. Výsledky Microsoftu v následujícím desetiletí hovoří samy za sebe.
Program DEVELORu Žít a vést s růstovým myšlením přetavuje tuto vědu do praktického rozvoje leadership schopností a vychovává lídry, kteří si nejsou jen intelektuálně vědomi růstového myšlení, ale kteří ho denně uplatňují v praxi.
Pro lídry, kteří vedou multigenerační týmy, různé generace přináší různé implicitní teorie o schopnostech a úsilí. Lídr se silným růstovým myšlením je lépe připraven na odemčení potenciálu napříč celým generačním spektrem, což DEVELOR detailně rozebírá v programu Jak vést různé generace.
Pilíř 5: Redefinování motivace (Autonomie, účel a architektura angažovanosti)
Éra motivace pomocí cukru a biče je u konce. Výzkumy v oblastech teorie sebeurčení, pozitivní psychologie a organizační neurovědy se shodují na stejném závěru: nejhlubší a nejtrvalejší zapojení vychází zevnitř a úlohou vedoucího je vytvořit podmínky, ve kterých se může rozvíjet.
Proč tradiční přístupy k motivaci už nefungují?
Zpráva Gallup 2025 State of the Global Workplace, která sleduje angažovanost ve více než 100 zemích, zjistila, že pouze 23 % zaměstnanců po celém světě je angažovaných. Zbývajících 77 % buď není zapojeno, nebo je aktivně nezapojeno. Ještě více alarmující je, že zapojení výrazně pokleslo mezi manažery, což má za následek kaskádový efekt demotivace, který se šíří dolů přes týmy.
Tradiční motivační páky, jako jsou bonusy, povýšení a tlak na výkon, vykazují klesající výnosy. Vytvářejí poslušnost, ale ne odhodlání, úsilí nebo odpovědnost.
Teorie sebeurčení (SDT), jeden z empiricky nejrobustnějších rámců v motivační psychologii, vysvětluje proč. Výzkum Gagné et al. (2022, Nature Reviews Psychology) a McAnally & Hagger (2024, MDPI Behavioral Sciences) ukazuje, že udržitelná motivace vyžaduje naplnění tří základních psychologických potřeb:
- Autonomie: pocit volby, vlastnictví a samostatnosti v práci
- Kompetence: pocit účinnosti, růstu a mistrovství
- Souvislost: pocit spojení, sounáležitosti a uznání
Jak vypadá účelově orientovaný leadership v praxi?
Průzkum globálních nadějí a obav pracovní síly z roku 2025, provedený společností PwC zjistil, že zaměstnanci, kteří vnímají svou práci jako smysluplnou, jsou mnohem více ochotni překračovat očekávání, inovovat a zůstat ve své organizaci. Smysl práce není jen prohlášení o poslání vyvěšené na zdi – je to každodenní zkušenost, kdy vidíme, že to, co děláme, má význam.
Výzkum společnosti DDI, shrnutý stratégem Danem Pontefractem, zjistil, že organizace řízené účelem dosahují o 42 % lepších finančních výsledků než jejich konkurenti. Mechanismus je motivační: účel vytváří vnitřní motivaci, která vede k dobrovolnému úsilí, které vede k výkonu.
Vedoucí pracovníci vytvářejí soulad s významem práce tím, že:
- Propojují individuální práci s širším dopadem na organizaci a společnost – důsledně a konkrétně, ne abstraktně
- Poskytují smysluplnou autonomii v tom, jak se práce vykonává, nejen v tom, co se vykonává.
- Uznávají a rozvíjejí kompetence prostřednictvím koučovacích rozhovorů (v souvislosti s pilířem 3).
- Budují pocit sounáležitosti v týmu prostřednictvím důvěry a psychologické bezpečnosti. (v souvislosti s pilířem 1)
Program Angažující lídr od DEVELORu je speciálně navržen na základě této motivační architektury – vybavuje manažery rámci a dovednostmi k vytvoření prostředí, ve kterém se lidé rozhodnou podávat nejlepší výkony.
Proč je rozvojová cesta účinnější než samostatný vzdělávací program?
Věda o změně chování je jasná: dvoudenní školicí program, jakkoli vynikající, přináší pouze dočasné povědomí, nikoli trvalou transformaci vedení.
Výzkum MDPI Behavioral Sciences (2024) v komplexní meta-analytické revizi návratnosti investic do rozvoje vedení identifikuje klíčové faktory ovlivňující účinnost programu:
- Učení rozložené v čase – namísto intenzivních krátkých intervalů
- Více forem učení – kombinace workshopů, koučování, diskusí s kolegy a praktických cvičení v práci
- Cílená podpora – strukturované aktivity, které pomáhají vedoucím pracovníkům aplikovat nové znalosti v reálných pracovních situacích
- Měření a zpětná vazba – aby manažeři mohli sledovat svůj vlastní pokrok a přizpůsobovat se
Analogie je jednoduchá: po jedné návštěvě posilovny se nedostanete do fyzické kondice. Totéž platí pro leadership fitness.
Co byste měli udělat teď? Praktický plán pro rok 2026
Většina rozvojových aktivit selhává nikoli kvůli špatnému obsahu, ale kvůli neúplné architektuře. Následujících pět kroků převádí pět pilířů do konkrétních rozhodnutí pro vedoucí HR a L&D.
1. Začněte s upřímnou diagnostikou
Předtím, než investujete do rozvoje, zjistěte, odkud začínáte. 360-stupňová zpětná vazba poskytuje mnohostranný pohled na současné chování vedoucích pracovníků ve všech pěti pilířích – identifikuje silné stránky, na kterých lze stavět, a slabé stránky, které je třeba řešit. Pro hlubší vhled do potenciálu manažerů a jejich připravenosti učit se můžete využít Development centrum, které poskytuje prediktivní data o budoucí efektivitě manažerů.
2. Zaměřte se na změnu chování, nejen na zvyšování povědomí
U každé rozvojové iniciativy si položte tuto otázku: Co budou manažeři dělat jinak týden po skončení tohoto programu? Pokud na tuto otázku nemůžete konkrétně odpovědět, přepracujte program. Mezi nejúčinnější investice do rozvoje patří:
- Přípravu před školením, která odhalí skutečné výzvy, kterým chtějí vedoucí pracovníci čelit
- Obsah workshopu, který se přímo zabývá těmito výzvami
- Aktivity po workshopu zaměřené na přenos znalostí (uplatnění konkrétních nástrojů v reálných situacích)
- Koučování nebo struktury vzájemné odpovědnosti mezi kolegy
- Měření výsledků 30, 60 a 90 dní po skončení programu
3. Vytvořte cestu a ukotvěte ji ve své konkrétní realitě.
Většina organizací již má zavedené rozvojové iniciativy – workshopy, adaptační programy, příležitostné koučování. Otázkou málokdy je, zda něco existuje, ale zda to má skutečný účinek. Dobře navržená rozvojová cesta nemusí být nutně dražší. Organizuje a propojuje to, co již děláte, přidává kontaktní body, které zajišťují přenos znalostí, a vytváří souvislý příběh rozvoje, který jednotlivé programy samy o sobě nemohou poskytnout.
4. Měřte, co se skutečně mění, ne jen to, jak se účastníci cítili.
Většina organizací uzavírá své rozvojové programy hodnotícími dotazníky, které se zaměřují na obecné názory a zkušenosti účastníků. I když je to také důležité, ve většině případů vám to řekne pouze to, zda se lidem zážitek líbil. Neřekne vám to téměř nic o tom, zda se změnilo chování vedoucích pracovníků.
Užitečnější otázky přicházejí později: Poskytují vedoucí pracovníci odlišnou zpětnou vazbu? Je v jejich týmech větší psychologická bezpečnost? Změnilo se zapojení? Přehodnocení chování vedoucích pracovníků 30, 60 a 90 dní po programu – prostřednictvím strukturované 360-stupňové zpětné vazby nebo cílených kontrol – mění rozvoj z nákladu na měřitelnou investici. Vytváří také cyklus odpovědnosti, který posiluje změnu: Vedoucí pracovníci, kteří vědí, že jejich pokrok bude viditelný, jsou více nakloněni záměrně praktikovat to, co se naučili mezi jednotlivými sezeními.
5. Vytvořte psychologické bezpečí jako základ
Žádný z ostatních čtyř pilířů nefunguje v prostředí s nízkou psychologickou bezpečností. Vedoucí pracovníci nemohou poskytovat ani přijímat upřímnou zpětnou vazbu, autenticky koučovat, projevovat prvky růstového myšlení nebo vytvářet motivaci založenou na autonomii, pokud je prostředí týmu charakterizováno strachem, obrannými mechanismy nebo politickým sebezáchovným chováním. Psychologická bezpečnost by měla být základem, na kterém spočívá veškerý další rozvoj.
Často kladené otázky o rozvoji leadershipu v roce 2026
Jaké jsou nejdůležitější kompetence leadershipu, které je třeba rozvíjet v roce 2026?
Na základě shromážděných údajů od společností DDI, Gartner, Deloitte a vlastního výzkumu L&D Kaleidoskop společnosti DEVELOR je pět nejdůležitějších skupin kompetencí vedení v roce 2026 následujících: budování důvěry a psychologické bezpečnosti, poskytování a přijímání smysluplné zpětné vazby, rozvoj a koučování členů týmu, práce s růstovým myšlením a mentální agilitou a motivace prostřednictvím autonomie a smysluplnosti spíše než kontroly.
Proč jednorázové programy leadershipu nepřinášejí trvalé změny?
Jednorázová školení vedou k dočasnému zvýšení povědomí, ale málokdy vedou k trvalé změně chování. Výzkum společnosti McKinsey identifikuje hlavní důvody: nedostatečná relevance kontextu (školení odtržené od reálné práce), nedostatečná následná podpora, nedostatek mechanismů posilování a nedostatek času na praxi a vytváření návyků. Účinný rozvoj vedoucích schopností vyžaduje dlouhodobý proces učení s více kontaktními body.
Jak dlouho by měl program rozvoje leadership dovedností trvat?
Výzkum změn v chování naznačuje, že smysluplný a trvalý rozvoj vedoucích schopností vyžaduje alespoň 3 až 6 měsíců strukturovaného zapojení s kontaktními body každé 2 až 4 týdny. To může zahrnovat workshopy, koučovací sezení, kruhy vzájemného učení a strukturované úkoly přímo na pracovišti. Kratší programy mohou budovat povědomí, zatímco delší programy budují kompetence.
Co je psychologické bezpečí a proč je zásadní pro rozvoj leadership dovedností?
Psychologické bezpečí, jak ji definuje profesorka Harvardovy univerzity Amy Edmondson, je sdílené přesvědčení, že prostředí týmu je bezpečné pro mezilidské riskování – včetně vyjadřování názorů, přiznávání chyb, kladení otázek a zpochybňování status quo. Projekt Aristotle společnosti Google jej identifikoval jako nejdůležitější faktor výkonnosti týmu. Je nezbytná pro rozvoj vedoucích schopností, protože vedoucí pracovníci se nemohou rozvíjet v prostředí, kde se cítí souzeni za to, že ještě neví všechno.
Jak mohou vedoucí pracovníci motivovat nezainteresované zaměstnance?
Teorie sebeurčení (jeden z empiricky nejrobustnějších motivačních rámců) identifikuje tři univerzální psychologické potřeby: autonomii (zkušenost s volbou a vlastnictvím), kompetenci (zkušenost s růstem a mistrovstvím) a sounáležitost (zkušenost s příslušností a oceněním). Lídři, kteří se snaží tyto potřeby naplňovat, vytvářejí vnitřní motivaci, která je výrazně trvalejší a účinnější než vnější podněty.
Jaký je rozdíl mezi manažerem a koučujícím lídrem?
Tradiční manažer se zaměřuje především na plnění úkolů, dohled a korekci výkonu. Koučující lídr se zaměřuje na rozvoj myšlení, dovedností a odpovědnosti členů svého týmu, a to především kladením silných otázek, povzbuzováním k reflexi a vytvářením prostoru pro řešení problémů, spíše než poskytováním okamžitých odpovědí. Výzkum ICF (2024) ukazuje, že organizace s koučovací kulturou výrazně překonávají své konkurenty v oblasti zapojení, udržení zaměstnanců a potenciálu vedení.
Jak můžeme zajistit, aby i zkušení lídři považovali svůj vlastní rozvoj za důležitý?
Rozvoj růstového myšlení začíná rozpoznáním existujících spouštěčů fixního myšlení – situací, které vyvolávají obranu, vyhýbání se nebo sebeochranu – a následným budováním záměrných postupů, které přetvářejí výzvy na příležitosti k učení. Účinné programy rozvoje růstového myšlení kombinují sebehodnocení, koncepční podněty, behaviorální postupy a průběžnou koučovací podporu.
Proč je důležité investovat do rozvoje nových lídrů?
Noví lídři přímo řídí největší část pracovní síly a výzkum ukazuje, že pro svůj rozvoj dostávají nejméně podpory. Výzkum DDI zjistil, že 57 % zaměstnanců, kteří opouštějí svou organizaci, uvádí jako hlavní důvod svého odchodu svého přímého nadřízeného. Investice do nových lídrů zabraňuje rozsáhlému úbytku a fluktuaci zaměstnanců a zároveň buduje vedení, na které se organizace budou spoléhat v příštích 3–5 letech.
Pro více informací: Řešení DEVELOR v oblasti rozvoje leadership dovedností
Základní programy rozvoje leadership schopností
- Základy vedení lidí – Základní vědomosti v oblasti leadershipu pro manažery v jakékoliv fázi kariéry, s velkým důrazem na zpětnou vazbu, motivaci a koučinkové rozhovory.
- Angažující lídr – Rozvíjí motivační vedoucí schopnosti, které budují angažovanost týmu, odpovědnost a udržitelný výkon.
- Žít a vést s růstovým myšlením – Buduje vnitřní operační systém efektivního lídra: růstové myšlení, sebeuvědomění a reflexivní praxí
Psychologické bezpečí a důvěra
- Psychologické bezpečí – Vytváří prostředí v týmu, kde se lidé odváží vyjádřit své názory, podstoupit rizika a poučit se z chyb, aniž by se obávali odsudku.
- Spolupráce mezi generacemi – Buduje důvěru a spolupráci v rámci multigeneračních týmů s různými komunikačními styly a očekáváními.
Generační leadership a mentoring
- Jak vést různé generace – Efektivní vedení napříč generační rozmanitostí a budování inkluzivní kultury, kde každá generace přispívá tím nejlepším.
- Individuální, týmový a skupinový koučink – Profesionální koučovací podpora pro vedoucí pracovníky procházející složitými změnami, týmovými výzvami nebo prioritami rozvoje.
Hodnocení a měření
- 360-stupňová zpětná vazba – pohled z vícero perspektiv na současné chování vedoucích pracovníků, slepé body a priority rozvoje ve všech pěti pilířích.
- Assessment centrum – Hodnocení schopností zaměřené na budoucnost pro výběr vedoucích pracovníků a plánování nástupnictví.
- Development centrum – Integrované hodnocení a personalizovaný plán rozvoje pro začínající i zavedené vedoucí pracovníky.
Tento článek vychází z následujících výzkumů a zdrojů
Globální výzkum v oblasti leadershipu a L&D:
- DDI – Global Leadership Forecast 2023 & 2025 | ddiworld.com
- Gartner – Leader and Manager Development Tops HR Leaders‘ List of 2025 Priorities | gartner.com
- McKinsey & Company – Why Leadership Development Programs Fail | mckinsey.com
- McKinsey & Company – The Art of 21st-Century Leadership (2024) | mckinsey.com
- Deloitte – 2025 Global Human Capital Trends | deloitte.com
- Harvard Business Publishing – Leadership Development: Time to Transform (2024) | harvardbusiness.org
- LinkedIn Learning – Workplace Learning Report 2025 | learning.linkedin.com
- World Economic Forum – Future of Jobs Report 2025 | weforum.org
Angažovanost a motivace zaměstnanců:
- Gallup – State of the Global Workplace 2025 | gallup.com
- Gallup – Organizations Can Redefine Feedback by Including Recognition (2024) | gallup.com
- PwC – Global Workforce Hopes and Fears Survey 2025 | pwc.com
- Great Place to Work – How to Reverse New Record Decline in Employee Trust (2024) | greatplacetowork.com
Koučink, mentoring a zpětná vazba:
- ICF – Coaching Statistics: The ROI of Coaching in 2024 | coachingfederation.org
- MentorcliQ – 40+ Definitive Mentorship Statistics for 2026 | mentorcliq.com
- SHRM – Strategies for Delivering Feedback That Drives Workplace Success (2024) | shrm.org
- Frontiers in Psychology – Workplace Coaching Meta-Analysis (2023) | pmc.ncbi.nlm.nih.gov
Růstové myšlení a sebekontrola:
- ScienceDirect – Growth Mindset, Well-Being, and Job Performance Meta-Analysis (2025) | sciencedirect.com
- NeuroLeadership Institute – Leverage the Synergy of Growth Mindset and Autonomy | neuroleadership.com
- Springer – Self-Leadership and Mindfulness Training Systematic Review (2024) | link.springer.com
- London Business School – Satya Nadella at Microsoft: Instilling a Growth Mindset | publishing.london.edu
Teorie motivace a sebeurčení:
- Gagné et al. – Understanding and Shaping the Future of Work with Self-Determination Theory (2022) | pmc.ncbi.nlm.nih.gov
- McAnally & Hagger – Self-Determination Theory and Workplace Outcomes (2024) | mdpi.com
- Dan Pontefract – Purpose-Driven Companies Outperform the Financial Markets by 42% | danpontefract.com
Psychologické bezpečí a důvěra:
- Google – Project Aristotle: Five Dynamics of Effective Teams | business.google.com
- SAGE Journals – Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams (Edmondson, 1999) | journals.sagepub.com
- PwC – Trust in US Business Survey 2024 | pwc.com
- Immersion Neuroscience – Paul Zak Research on Trust and Performance | blog.getimmersion.com
Efektivita rozvoje leadershipu:
- MDPI Behavioral Sciences – Maximizing the ROI of Leadership Development (2024) | mdpi.com
- DDI – 57 Percent of Employees Quit Because of Their Boss | prnewswire.com
- i4cp – Why Leaders Are Burning Out: New Approaches to Leadership Development (2024) | i4cp.com
- BCG – The Secret to Building Great Leaders (2025) | bcg.com
