Ve zkratce
- Začněte tím, že si ujasníte svou roli v konfliktu. Řešíte vlastní spor s kolegou, snažíte se sladit protichůdné požadavky vícero lidí, nebo pomáháte dvěma dalším najít společnou řeč? Každá z těchto situací si od vás žádá něco jiného.
- Program Efektivní řešení konfliktů rozlišuje různé typy situací. Podle nich jsme rozdělili i tento článek – na třech příkladech z praxe ukazujeme, co ve které situaci pomáhá.
- Rozdílné názory často ukážou na problémy, které si zaslouží pozornost. Důležité je udržet rozhovor u věci, pochopit, na čem lidem opravdu záleží a dohodnout se na krocích, které se dají reálně udělat.
- Pro HR a L&D jsou opakující se konflikty dobrým signálem, kde s rozvojem začít. Ukazují, v čem lidé potřebují více praxe – a kde musí i lídři jasněji nastavit priority, zodpovědnosti či rozhodování.
Ve filmu Equilibrium lidé užívají lék, který potlačuje emoce, aby se udržel klid. Když však jeden z nich vynechá dávku, začne pochybovat o světě kolem sebe.
I v práci nás shoda dokáže uklidnit. Nikdo neprotestuje proti termínu, tak se jde dál. Jenže když se o obavě přestane mluvit, problém tím nezmizí.
Podle průzkumu Acas a NatCen z roku 2025 ve Velké Británii uvedlo 49 % respondentů, kteří zažili konflikt na pracovišti, že jim klesla motivace nebo angažovanost. 10 % v důsledku toho podalo výpověď. Tato čísla se týkají lidí, kteří konflikt zažili, ne všech zaměstnanců.
Řešení neshody začíná praktickou otázkou: S jakou situací máme vlastně co dočinění?
Tři situace, tři různé přístupy
Program Efektivní řešení konfliktů od DEVELORu pracuje se třemi typy situací: Duel, boj a mírové vyjednávání. Pomáhají prakticky zvážit, kdo všechno je do konfliktu zapojený a jakou roli v něm máte vy. Možná potřebujete mluvit sami za sebe, sladit vícero zájmů, nebo vést diskusi mezi jinými.
Nejde o fáze, kterými prochází každý konflikt, ale o tři odlišné situace.
Duel: Neútočte, odzbrojte!
Jste přímo zapojeni do neshody s jiným člověkem. Může jít o nedotažené odevzdání práce, nereálný požadavek nebo zpětnou vazbu, kterou považujete za nespravedlivou. Potřebujete jasně vysvětlit, co vás trápí, a zároveň pochopit pohled druhé strany natolik, abyste se mohli bavit o řešení.
Představte si Annu na ročním hodnotícím rozhovoru. Manažer jí vyčítá, že měla opoždění projektu nahlásit dříve. Anna si přitom pamatuje, že na riziko upozorňovala už v říjnu a dostala odpověď, aby se soustředila na řešení.
„Nikdy mě neposloucháte“ sice vyjádří její frustraci, ale rozhovor se potom stočí na jejich vztah. Užitečnější by bylo začít takto: „Na riziko s termínem jsem upozornila v říjnu a zůstali jsme u původního plánu. Můžeme se podívat na to, co se tehdy stalo, a dohodnout se, jak mám podobnou obavu otevřít v případě potřeby příště?“
Před rozhovorem si připravte tři věci:
- Konkrétní situaci nebo chování, o kterém chcete mluvit.
- Jaký to mělo dopad na práci nebo na vás.
- Co chcete pochopit a co byste chtěli změnit.
Cílem je dohoda, které rozumí obě strany. Anna se může zavázat, že aktualizuje odhad vždy, když bude některý milník ohrožen. Její manažer zase může slíbit, že s ní před potvrzením plánu projde možnosti.
Právě tady se ukazuje, jak užitečné je trénovat komunikaci. Program Kritické rozhovory – asertivní komunikace dává lidem prostor nacvičit si přijímání zpětné vazby, odmítání požadavků, oznamování špatných zpráv i reakce na kritiku.
Boj: Hrajte strategicky!
Do sporu je zapojeno více lidí a řešení, které vyhovuje jednomu, může způsobit problém jinému. Než se pokusíte někoho přesvědčit, zjistěte, co která strana potřebuje, jaká má omezení a kdo má pravomoc učinit potřebná rozhodnutí.
Obchodní oddělení slíbilo termín spuštění. Provozní oddělení však s dostupným týmem nedokáže dodat celý rozsah služeb. Finanční oddělení neschválí další výdaje. A klient očekává, že původní dohoda platí.
Začněte jednoduchou mapou konfliktu:
- Postoj: Co která strana požaduje?
- Zájem: Proč je to pro ni důležité?
- Omezení: Co může změnit sama a k čemu potřebuje schválení?
- Rozhodnutí: Kdo musí souhlasit, aby se práce mohla posunout dál?
Věta „Termín nelze posunout“ může znamenat smluvní závazek, veřejně oznámené datum nebo jen preferenci. To jsou zcela odlišné výchozí body. Podobně „Potřebujeme více lidí“ může být jen jednou z možných odpovědí na problém s kapacitami.
Jsou-li důvody jasné, může skupina porovnat různé možnosti. Diskuse by měla skončit rozhodnutím, určením odpovědné osoby a aktualizovaným plánem.
Pro HR a L&D je toto rozlišení důležité. Lidé možná potřebují trénovat vyjednávání a zpochybňování předpokladů. Zároveň však potřebují jasnou cestu k rozhodnutím, která nemohou učinit sami.
Mírové jednání: Budujte shodu!
Vedete diskusi mezi lidmi, kteří svůj spor nedokázali vyřešit sami. Vašim úkolem je pomoci jim pojmenovat problém, vyslechnout se navzájem a dohodnout se, jak budou spolupracovat. Ujasněte si, o čem mohou rozhodnout oni a co zůstává na vás.
Dva kolegové se navzájem obviňují z opožděného odevzdávání práce. Oba přijdou za manažerem s příklady chyb toho druhého. Je lákavé rozhodnout, kdo má pravdu, a říct jim, ať se vrátí k práci.
Nejprve zvažte, zda je společný rozhovor vůbec vhodný, a vyslechněte každého zvlášť. Až je pak dáte dohromady, stanovte cíl: „Musíme se dohodnout, jak bude předávání fungovat, včetně toho, co dělat, když něco chybí.“
Během diskuse:
- Ptejte se na konkrétní příklady a dejte každému prostor k vyjádření.
- Odlišujte to, co se skutečně stalo, od domněnek.
- Ujasněte si, co každý potřebuje, aby svou práci dokončil.
- Dohodu zapište a domluvte si termín, kdy se k ní vrátíte.
Vedoucí možná bude muset přiznat i svůj podíl na problému. Pokud nebyly jasně rozděleny odpovědnosti, je třeba to napravit. Pomoc při hledání dohody však vedoucího nezbavuje odpovědnosti za rozhodování.
Takové rozhovory nejsou vhodné pro každou situaci. Obvinění ze šikany nebo závažného porušení pravidel vyžadují přiměřenou reakci organizace, nikoli tlak na kompromis.
Když se v týmu opakuje stále ten samý konflikt
Někdy se po individuálních rozhovorech podaří dosáhnout dohody, ale ty samé potíže se objeví jinde v týmu. Lidé si nechávají informace pro sebe, zpochybňují rozhodnutí až po poradách nebo opakovaně nedodržují termíny odevzdání práce. V takovém případě se vyplatí podívat se na každodenní pracovní návyky týmu, nejen na poslední neshodu.
Rozdílné názory mohou být i přes to užitečné. Metaanalýza 116 studií, které zahrnovaly 8 880 skupin, zjistila, že vztahové konflikty souvisely s horšími výsledky skupin. U konfliktů týkajících se pracovních úkolů byly závěry méně jednoznačné – s výkonem souvisely příznivěji tehdy, když se méně prolínaly s osobními konflikty.
Zeptejte se týmu, jak řeší neshody, jak se rozhoduje a jak ověřuje, zda jsou závazky plněny. Vedoucí může určovat směr a zároveň nechat lidem prostor zpochybnit předpoklady nebo upozornit na rizika.
Insights Discovery – týmová efektivita může kolegům pomoci lépe pochopit, jak kdo rád komunikuje. Podle toho, o jaký problém jde, může pomoci i Sociomapování týmů nebo týmový koučink.
Co by měly oddělení HR a L&D rozvíjet?
Začněte situací, kterou lidé znají. Zeptejte se, zda mají problém otevřeně hovořit o vlastním konfliktu, sladit protichůdné zájmy nebo vést rozhovor v přítomnosti jiných lidí. Rozvojový program tak získá jasný cíl a poté se také snáze hovoří o tom, co by se mělo změnit.
Že jsou tyto dovednosti důležité, potvrzuje i DEVELOR L&D Kaleidoskop 2026. Poskytování a přijímání zpětné vazby zařadilo mezi nejdůležitější vedoucí kompetence 26,8 % respondentů, komunikaci a řešení konfliktů 23,9 %.
Ústřední strukturu tvoří Efektivní řešení konfliktů. Další rozvojové programy mohou podpořit konkrétní potřeby: sebepoznání, trénink komunikace, zpětnou vazbu napříč generacemi nebo práci s celým týmem.
Uvědomit si, že je třeba něco změnit, je dobrý první krok. Popište nám svou situaci a společně zjistíme, co vaši lidé potřebují trénovat a jak je podpořit přímo v práci.
Najčastejšie otázky o zvládaní konfliktov na pracovisku pre HR a L&D lídrov
Začněte tím, že si ujasníte svou roli a situaci. Pokud jste přímo zapojeni do konfliktu, vysvětlete své obavy a snažte se s druhou stranou dosáhnout dohody. Pokud má více stran odlišné požadavky, snažte se nejprve porozumět jejich zájmům a zjistit, kdo může přijímat potřebná rozhodnutí. Pokud pomáháte ostatním vyřešit neshodu, vaším úkolem je vést diskusi nestranně a jasně stanovit hranice. Jednotlivé situace se však mohou překrývat, proto sledujte, zda se vaše role v průběhu diskuse nemění.
Připravte si konkrétní příklad a vysvětlete, jak to ovlivnilo práci nebo vaši schopnost vykonávat svou práci. Vyhněte se domněnkám o záměrech druhé osoby. Zeptejte se, jak danou situaci vnímala ona, a naslouchejte, zda se nedozvíte informace, které vám mohly uniknout. Poté si promluvte o tom, co by každý z vás mohl udělat jinak. Například neshoda týkající se zpožděného úkolu může vést k dohodě o tom, kdy upozornit na zpoždění a kdo by měl pomoci s úpravou priorit. Pokud se problém nedá vyřešit přímo, vyhledejte vhodnou podporu, místo abyste opakovaně vedli stejný rozhovor, aniž byste se posunuli dál.
Zjistěte, koho se konflikt týká a kdo má pravomoc schválit řešení. Požádejte každou stranu, aby vysvětlila nejen to, co chce, ale také proč je to pro ni důležité. To pomůže odlišit preferované řešení od skutečné potřeby, která za ním stojí. Do diskuse zahrňte také omezení, jako je čas, zdroje a závazky, které již byly přijaty. Společně porovnejte jednotlivé možnosti a jasně pojmenujte, co by každá z nich vyžadovala. Pokud skupina nemůže přijmout rozhodnutí, určete, kdo jej může učinit. Na závěr jasně rozdělte odpovědnosti, aby dohoda přinesla konkrétní změnu v dalším postupu.
Nejprve si ujasněte, o co v konfliktu jde, a ověřte, zda je vhodné jej řešit společnou diskusí. Vysvětlete svou roli a jaká rozhodnutí budete jako manažer případně muset učinit. Dejte oběma zaměstnancům prostor, aby bez přerušování popsali konkrétní situace, a následně si ujasněte, co každý z nich od toho druhého potřebuje. Pomozte jim dohodnout se na praktických změnách, které mohou provést. Zároveň vyřešte nejasné odpovědnosti nebo protichůdné pokyny, které mohly k problému přispět. Domluvte si následnou kontrolu, abyste zjistili, zda dohoda funguje. Vážná podezření na porušení pravidel nebo nevhodné chování mohou vyžadovat odlišný postup.
Před schůzkou si projděte cíle, konkrétní příklady a změny priorit. Buďte připraveni vysvětlit, na čem je vaše hodnocení založeno, a dejte zaměstnanci prostor, aby představil svůj pohled. Pokud zaměstnanec zpochybní zpětnou vazbu, zeptejte se, s kterou částí nesouhlasí nebo ji vnímá jinak, místo abyste samotný nesouhlas považovali za problém. Zvažte také, zda k výsledku nepřispěla vaše vlastní rozhodnutí nebo předchozí reakce. Diskusi zaměřte na to, co se stalo, co se z toho lze poučit a co je třeba změnit. Dohodněte se na konkrétních krocích a podpoře, včetně skutečností, které je ještě třeba ověřit.
Hledejte opakující se vzorce napříč různými lidmi a situacemi. Pokud se opakovaně nedaří delegovat úkoly nebo jsou přijatá rozhodnutí později pravidelně zpochybňována, měl by tým zhodnotit, jak funguje jako celek. Zjistěte, jak se sdílejí informace, jak se dohodují priority a zda mohou lidé na poradách otevřeně vyjádřit své obavy. Individuální rozhovory mohou být stále potřebné, ale nemusí vyřešit problém, který se týká celého týmu. Oddělení HR a L&D pak mohou zvážit podporu pro celý tým spolu se změnami ve způsobu jeho fungování. Pokrok by měl být viditelný v každodenní práci, například v jasnějších rozhodnutích a spolehlivějším plnění dohodnutých kroků.
