Zavřít    

    DEVELOR Czech s.r.o.
    Korunní 2569/108
    101 00 Praha

    Všechny kontakty
    Kontaktujte nás    
    • Leadership a manažment
    • Postoj a nastavení mysli
    • Prodej, péče o zákazníka a vyjednávání
    • Osobní produktivita a komunikace
    • Budování týmu a spolupráce
    • Diverzita, rovnost a inkluze
    • Hodnocení a diagnostika
    • HR konsultink a koučink
    • Všechny služby
    Individuální diagnostika

    360° Zpětná vazba

    Individuální diagnostika

    Development Centrum (DC)

    Individuální diagnostika

    Assessment Centrum (AC)

    Organizační diagnostika

    Happy At Work

    Organizační diagnostika

    Analýza firemní sítě (CX-Ray)

    Nalezeno v službách a řešení

    • Napište prosím alespoň 3 znaky do vyhledávání.
    Projít všechny služby

    Najít ve zdrojích

    • Napište prosím alespoň 3 znaky do vyhledávání.
    Prohlédnout všechny zdroje

    Co je 360 stupňová zpětná vazba?

    • Jde o diagnostický nástroj, který pomáhá získat co nejobjektivnější obraz o používání a kvalitě dovedností hodnocené osoby, často využívaný jako součást osobního rozvoje výkonnosti manažerů. 360 stupňová zpětná vazba, tzv. 360-ka, se uskutečňuje formou dotazníku, nejčastěji v elektronické podobě, ale nevylučuje se ani papírová forma. V obou formách je důležité zachovat anonymitu hodnotitelů. V porovnání s tradiční zpětnou vazbou, kdy byla práce zaměstnanců posuzovaná a hodnocená jen přímým nadřízeným, při 360-stupňové zpětné vazbě získává hodnocený zpětnou vazbu od svých spolupracovníků, se kterými přichází nejvíce do styku. Název se odvíjí od samotné metodologie, kdy hodnocený dostává zpětnou vazbu na své chování ze všech stran včetně sebereflexe, proto hovoříme o 360-stupňovém pohledu:

     

    Jak zapadá 360 stupňová zpětná vazba do nástrojů HR / managementu?

    Jednoduše. Rozvoj zaměstnanců je v centru zájmu nejen každého HR, ale i společnosti jako celku. Když jde při 360-ce o vícenásobnou zpětnou vazbu, je to jeden z nejlepších nástrojů, jak co nejlépe vyladit rozdíl mezi sebeobrazem a tím, jak zaměstnance vidí ostatní, se kterými přichází přímo do styku. Zaměstnanec tak dostává obraz o tom, jak jeho chování vnímají ostatní.

    Jak se 360 stupňová zpětná vazba používá?

    360 stupňová zpětná vazba se používá za účelem identifikace potřeb rozvoje:

    • jednotlivců,
    • týmů,
    • ale i při budování firemní kultury společnosti.

    Základem uskutečnění 360-ky je navázanost na určitý firemní cíl, od kterého se dále odvíjí systém řízení kompetencí a kompetenční modely. Pod pojmem kompetence v tomto případě rozumějme komplexní charakteristiku a způsobilost jednotlivce prakticky uplatňovat vědomosti, schopnosti, zručnosti a postoje při vykonávání pracovních činností, které je možné dále rozvíjet. Kompetenční model firmy potom představuje seznam klíčových kompetencí, které jsou potřebné pro  výkon jednotlivých činností ve firmě. Podle účelu, který si zvolíme do projektu 360 stupňové zpětné vazby, si vybíráme účastníky, kompetence, hodnotící škály a způsob zpracování získaných údajů a formu výstupů.

     

    1.    360-ka se nejčastěji používá na identifikaci potřeb rozvoje jednotlivců, převážně se zaměřuje na střední a vyšší manažerské pozice, projektové manažery, či zaměstnance v intenzivním kontaktu se zákazníky. Díky 360 stupňové zpětné vazbě může jednotlivec získat pohled jiných lidí, se kterými přichází intenzivně do kontaktu v práci. Každý má totiž tendenci k subjektivnímu vnímání a posuzování rozhodnutí, vlastních schopností a komunikace s ostatními a právě názor nadřízených, kolegů i podřízených dokáže odhalit i oblasti pro rozvoj, kterých by si jednotlivec sám nevšiml. Prostřednictvím značné rozmanitosti názorů se stala 360 stupňová zpětná vazba jedním z nejdůležitějších nástrojů personálního rozvoje jednotlivců.

     

    2.    I týmy mají své silné stránky a oblasti, na kterých je třeba pracovat. Příčiny zůstávají často skryté a brání efektivnímu fungování týmů i jednotlivců v týmech. 360 stupňová zpětná vazba dokáže pomoci už při samotném sestavování týmů, ale také při zlepšování spolupráce. 360-ka pomáhá identifikovat týmové silné a rozvojové stránky, kompetence jednotlivých členů z pohledu týmových rolí a tímto způsobem identifikovat faktory úspěchu či neúspěchu týmu. Pomáhá také jednotlivcům lépe porozumět výjimečnosti kolegů a jejich přínosu pro tým. Je užitečné, aby byl při tvorbě 360 stupňové vazby dotazník pro tým vytvářený spolu s týmem, který zná své faktory úspěchu a neúspěchu.

     

    3.    360 stupňová zpětná vazba je vynikajícím nástrojem pro společnosti, které si chtějí nastavit novou firemní kulturu, mění proces řízení firemních procesů například při slučování organizačních celků, ale i v době vnitřních organizačních změn. Díky 360-ce umí společnost identifikovat současný stav firemních hodnot a nastavit nové kompetenční modely, firemní kulturu a způsoby chování, které jsou vedením společnosti očekávané. Také dokáže poukázat na to, kdy zaměstnanec neprojevuje chování v souladu s novými atributy firemní kultury.

    Význam 360 stupňové zpětné vazby alias co může přinést?

    360-ka přináší pro společnost o mnoho více, než by se zpočátku mohlo zdát. Kromě osobního rozvoje jednotlivců či růstu efektivity týmů pomáhá při budovaní firemní kultury a strategického rozvoje každé společnosti, což se projeví i ve vztahu k budování lepších vztahů se zákazníky.

    Význam 360-ky pro vedení společnosti

    Z pohledu vedení společnosti je sumarizace výsledků 360-ky velmi důležitým nástrojem pro tvorbu rozvojových plánů, zejména manažerů. Ne vždy však přímý nadřízený tráví s manažerem tolik času, aby uměl reálně posoudit jeho chování a způsob, jakým dosahuje výsledků. Vedení firmy tak díky 360-ce získá celkový obraz a hodnotné informace o tom, jak manažeři spolupracují s ostatními kolegy, jinými útvary a zaměstnanci ve svém týmu a tím také jakou má kulturu vedení.

    Význam 360-ky pro manažera

    Tak jako všichni lidé i manažer má tendenci k subjektivnímu vnímání svých schopností a při posuzování rozhodnutí, které vykonává ve vztahu k ostatním kolegům nebo zaměstnancům v týmu. Právě názor širšího pracovního okolí dokáže odkrýt některé vlastnosti a vzorce chování, které by si manažer sám nemusel uvědomit. 360-ka odhaluje silné i rozvojové stránky manažera, zároveň je ale potřeba uvědomit si, že není nástrojem na demotivaci a kritiku, ale právě díky ní si může nastavit ve spolupráci s nadřízeným plán osobního rozvoje a tréninky cílené podle konkrétních potřeb manažera a kompetenčního modelu společnosti.

    Význam 360-ky pro zaměstnance

    Jelikož má být 360 stupňová zpětná vazba provedena v úplné anonymitě, umožňuje zaměstnancům vyjádřit otevřeně zpětnou vazbu na chování manažera, čímž se může zlepšit spolupráce a komunikace v týmu. Pokud vědí, že manažer dostává zpětnou vazbu, jsou otevřenější i pro svou vlastní zpětnou vazbu od manažera, což je i pro ně motivačním nástrojem pro rozvoj vlastních kompetencí a pracovních cílů v souladu s požadavky společnosti.

    Jaká jsou rizika 360-ky?

    Riziko pro společnost

    Každá společnost, které záleží na budování zdravé firemní kultury, si stanovuje určité strategické cíle, které jí pomáhají v jejím rozvoji. 360-ka je právě tím nástrojem, díky kterému umí zjistit své silné i slabé stránky. Jedním z rizik, která mohou ohrozit účel 360-ky je, že bez jasné souvislosti s cíli společnosti nebude projekt brán vážně, neboť nebude jasný jeho význam a přínos. Stejně tak i bez dobře zvládnuté komunikační kampaně, ve které nástroj představíme jak budoucím poskytovatelům zpětné vazby, tak hodnoceným, je zde riziko, že pracovníci budou hodnocení ignorovat a neuvedou žádná doporučení. (tj. bez ochoty lidí participovat na vyplňování hodnocení je výsledek bezpředmětný).

    Prvním rizikem je to, aby firemní kultura společnosti připustila 360-ku jako základ pro rozvoj firmy. Dalším rizikem je, aby výsledky zpětné vazby vedly k viditelným změnám, jinak by se vedení firmy i poskytovatelé zpětné vazby mohli cítit frustrovaní a při opakované 360-ce by tak nemuseli mít motivaci zapojit se do hodnocení a poskytnout prostor pro zlepšení.

    Riziko akceptace 360-ky pro manažera

    Navazujíc na cíle společnosti je důležité, aby výsledky 360-ky byly prodiskutovány a integrovány do osobního plánu rozvoje, protože k čemu by sloužilo vědět silné a rozvojové oblasti manažera, zjištěné při 360 stupňové zpětné vazbě, pokud by vzhledem k firemním cílům byly irelevantní?

    V České republice stále není běžné, aby manažery hodnotili jejich podřízení a kolegové. Riziko 360-ky tedy přichází s tím, pokud manažeři nejsou schopní přijmout takovéto hodnocení jako reálné a pravdivé. Mnoho manažerů se bojí, že tyto výsledky mohou ovlivnit jejich pracovní pozici nebo finanční ohodnocení. Je však zapotřebí uvědomit si, že ne vždy je zpětná vazba jen kritická a právě zjištění slabých stránek umí posunout manažery v jejich profesionálním růstu.

    Riziko pro zaměstnance

    Pokud nejsou zaměstnanci předem informováni o významu zpětné vazby a nerozumí celému smyslu projektu, mohou si při vyplnění dotazníku vybít svou frustraci na hodnocenou osobu. Takto získaná data mají pak jen malou výpovědní hodnotu jako nástroj ke zlepšení.

    Dalším rizikem může být to, že si zaměstnanci nebo kolegové vyřizují s manažerem účty, pokud se jim něco nelíbí nebo jsou vůči němu předpojatí a tím by toto nepříznivé hodnocení nebylo dostatečně objektivní pro jeho rozvoj. Při výběru hodnotitelů je proto důležité zvážit, které zaměstnance a kolegy do hodnocení zapojit.

    Pro zaměstnance je velmi důležité, aby měli jistotu anonymity při vyplnění dotazníku, jinak by nebyli dostatečně otevření a nebyl by zaručen výsledný efekt z hodnocení. Záruka anonymity je nejčastější obavou při vyplňování dotazníku, proto se při rozhodování o způsobu provedení 360 stupňové zpětné vazby zvažuje, zda bude činěna interně nebo externě. Mnohdy se právě pro větší pocit anonymity upřednostňuje 360 ​​stupňová zpětná vazba provedená na míru externí společností.

    Z naší strany umíme firmě, která zvažuje zavedení 360 stupňové zpětné vazby, provést audit připravenosti firemní kultury.

     

     

    Jak vypadá typický průběh 360 stupňové zpětné vazby

    Příprava projektu 360 stupňové zpětné vazby

    Důležitou fází při implementování projektu 360 stupňové zpětné vazby je jeho příprava. V rámci této fáze je třeba nastavit hodnotící systém odpovídající cílům a firemní kultuře dané organizace a definovat očekávané výstupy z tohoto projektu. Na základě toho se připraví design dotazníku, stanoví se počet a forma otázek na kvantitativní úrovni formou uzavřených otázek s hodnotící škálou a na kvalitativní úrovni prostřednictvím otevřených otázek s možností volných výpovědí hodnotitele. Připraví se tzv. hodnotící matice, kdo bude koho hodnotit. Důležité je, aby každý účastník 360-ky byl informován o účelu projektu, způsobu vyplnění dotazníků, období sběru údajů a zejména o záruce zajištění jeho anonymity..

    Výběr hodnotitelů 360 stupňové zpětné vazby

    Účel 360 stupňové zpětné vazby je rozhodujícím faktorem při přípravě projektu a výběru hodnocených jednotlivců i jejich hodnotitelů. Při výběru hodnotitelů je základním pravidlem, že hodnotitel musí být v dostatečně dlouhém a intenzivním kontaktu s hodnocenou osobou.

    Objektivnost 360 stupňové zpětné vazby lze zvýšit kategorizací hodnotitelů z pohledu pracovního zařazení vůči hodnocené osobě, z čehož vychází základní princip 360-ky.

    Rozlišujeme 4 základní skupiny hodnotitelů:

    1. Podřízení – počet hodnotitelů v této skupině by měl být více než 4 osoby, protože zejména v této skupině je velmi důležité zachovat anonymitu hodnotitelů. V případě, že by hodnotící dotazník nevyplnily všichni z vyzvaných hodnotitelů, hrozí riziko, že na základě odpovědí může dojít k identifikaci hodnotitele. Vhodný počet podřízených zaměstnanců je proto 8-10.
    2. Kolegové na stejné úrovni – podobně jako u podřízených, doporučený počet hodnotitelů je více než 4 osoby pro zachování anonymity hodnotitelů.
    3. Nadřízený – existuje-li jen jeden nadřízený.
    4. Ostatní – do této skupiny patří všichni ostatní neuvedení v předchozích kategoriích. Může se jednat o zákazníky, interní zákazníky, odběratele apod. Je vhodné, aby v této skupině byli alespoň 2 hodnotitelé.

    Při 360 stupňové zpětné vazbě je třeba nezapomenout ani na sebehodnocení, které se ve vyhodnocení výsledků zpětné vazby konfrontuje právě s pohledem ostatních ze zmíněných 4 skupin na konkrétní kompetenci hodnoceného. Také lze poskytnout hodnocenému možnost vybrat hodnotitele, od kterých chce získat zpětnou vazbu, podle vlastního návrhu a při dodržení zásad anonymity. V naší praxi se nám osvědčilo, že hodnocený dává návrh na část hodnotitelů a zbytek doplní HR podle organizační struktury, tedy s kým daný pracovník nejvíce spolupracuje.

    Vizualizace vyhodnocení kompetencí v aplikaci Develor 360

     

     

    Forma 360 stupňové zpětné vazby

    Nejčastěji využívaná forma 360 stupňové zpětné vazby je dotazník z důvodu zachování anonymity hodnotitelů a tím zajištění větší otevřenosti zúčastněných osob. Dotazník lze vyplnit elektronicky nebo v papírové podobě, avšak při současném trendu digitalizace je nejčastěji využívána online verze dotazníku, která je dostupná pro kohokoli a kdekoli.

    Výhody, které nabízí online dotazník v porovnání s kdysi uplatňovanými formami zpětné vazby, jsou:

    • standardizace otázek a odpovědí,
    • rychlost získání odpovědí,
    • rychlost statistického zpracování získaných údajů,
    • nízké náklady na jeho vytvoření a distribuci,
    • jednoduchá archivace získaných údajů, se kterými se dá dále pracovat apod.

     

    Příklad otázek 360 stupňové zpětné vazby

    Okruhy, které jsou typické pro 360 stupňovou zpětnou vazbu jsou vázány na konkrétní cíl a směřování organizace. Na základě toho by měl být i dotazník přizpůsoben potřebám konkrétní společnosti. Dotazník by neměl být univerzální a příliš dlouhý a měl by obsahovat otázky na kompetence důležité pro rozvoj jednotlivců i týmů v organizaci.

    Otázky musí být pro poskytovatele popsány na behaviorální úrovni, tzn. ne formou zobecněné kompetence (jako např. “Time management pracovníka je na velmi dobré úrovni.”), na kterou by pracovníci nedokázali kompetentně reagovat. Ale jasně popsaný styl chování (např. „Pracovník si dokáže stanovit správné priority.” “Pracovník dodržuje termíny.” “V době kolize priorit pracovník dokáže identifikovat tu důležitější a také ji upřednostní.”…)

    Vybrané popisy chování pro manažerské kompetence mohou být například:

    Výsledek 360 stupňové zpětné vazby

    Cílem 360 stupňové zpětné vazby je (jak již bylo výše uvedeno) přes budování zdravé firemní kultury podpořit osobní rozvoj jednotlivců a růst efektivity týmů, což se projeví i ve vztahu k budování lepších vztahů se zákazníky a může se stát významnou konkurenční výhodou. Výsledkem 360-ky by měly být proto měřitelné a viditelné rozdíly v chování jednotlivců a týmů při dosahování firemních cílů. Měřitelnost výsledků lze zjistit díky diagnostice stavu na začátku projektu 360-ky, následným implementováním rozvojových programů do firemních procesů a porovnáním pokroku firmy přes opětovné hodnocení za určitý čas. Změny se projeví běžně za 1-2 roky, proto je ideální opakovat hodnocení každoročně, aby bylo možné tyto změny podchytit reálnými daty. K posouzení přínosů můžeme využít analýzu nákladů na investici a přínosů v podobě zvýšení tržeb a zvýšení konkurenceschopnosti v očích zákazníků.

    Výhody 360 stupňové zpětné vazby

    Firmy, které mají 360 stupňovou zpětnou vazbu jako součást své firemní kultury, reportují následující benefity:

    • kultura zpětné vazby, kde je standard dávat i přijímat zpětnou vazbu,
    • pracovníci mají prostor vyjádřit svůj hlas a ovlivnit kvalitu leadershipu svého nadřízeného, či kolegy,
    • pravidelná sebereflexe snižuje iluze, které si mohou lidé o sobě vytvořit a pomáhá je lépe začlenit do kolektivu (minimalizuje se slepá skvrna),
    • kultura neustálého osobního rozvoje a růstu – 360-ka výrazně pomáhá k cílenějšímu rozvoji
    • manažeři jsou nuceni podívat se na sebe do zrcadla a pochopit, kde naplňují očekávání jednotlivých skupin, které je hodnotí a kde potřebují více věnovat pozornost a lépe reflektovat očekávání a lépe se s nimi propojit,
    • HR dokáže získat mnohem reálnější obraz o úrovni kompetencí hodnocených a nastavit rozvoj mnohem více na míru.

     

    Výstupy ve společnosti Develor můžete získat jako individuální zprávy nebo týmové zprávy:

    V DEVELORu vidíme velkou přidanou hodnotu v tom ukázat hodnoceným nejprve skupinovou zprávu, která je anonymní a kde mohou z makroperspektivy firmy vidět, které kompetence mají nejvíce rozvinuté a které naopak nejméně.

    Sledujeme také jak se hodnotili navzájem. Pokud je úroveň sebehodnocení vyšší než úroveň hodnocení kolegů na stejné úrovni, naznačuje to SILO efekt, nebo nedostatek důvěry mezi hodnocenými (jinými slovy, každý sám za sebe řekl, že je lepší v dotázaných oblastech než jeho/její kolegové na stejné úrovni).

    Získáním obrazu o celku předejdeme i tomu, aby si později hodnocení složitě nezjišťovali, jak dopadli ve srovnání s kolegy. Tento benchmark už budou znát právě díky skupinovému reportu.

     

    Shrňme si to…

    Kdokoli, kdo zvažuje začlenit 360 stupňovou zpětnou vazbu do svých HR nástrojů, má před sebou zodpovědnou úlohu, v rámci které si potřebuje najít odpovědi na několik otázek:

    • Je naše firma na toto zralá? Co když lidé nenapíšou pravdu, nebo ti, co jsou hodnocení, nepřijmou obsah a nic s tím neudělají?
    • Máme funkční kompetenční model a dokážeme jej rozbít na popisné otázky chování? Víme, co vlastně od hodnocených očekáváme? Máme jasný ideál optimálního chování?
    • Umíme zvolit přiměřenou délku dotazníku, aby nezahltil poskytovatele zpětné vazby a přitom poskytl dobrý obraz hodnocenému?
    • Máme na to interní IT aplikaci?
    • Máme s vedením firmy vykomunikované to, kdo bude mít přístup k výsledkům hodnocení, k čemu bude hodnocení sloužit a k čemu naopak ne? (Pokud někteří hodnocení dopadnou velmi špatně, jaké budou reálné důsledky?)
    • Které lidi chceme hodnotit a podle jakého klíče?

    Pokud jste firma, která má již zkušenosti s 360 stupňovou zpětnou vazbou a přemýšlíte nad faceliftem či nástavbou:

    • Jak hodnotíme dosavadní zkušenost? Co se nám více osvědčilo? Interně realizovaná 360-ka nebo realizace prostřednictvím externí firmy? Všechny manažery najednou nebo postupně po odděleních?
    • Je náš kompetenční model aktuální?
    • Máme vychytané všechny kroky přípravy a realizace 360-ky ​​tak, abychom dosáhli jejího maximálního potenciálu?

     

    Na všechny tyto otázky můžete hledat odpovědi spolu s námi. Naši konzultanti s tím mají bohaté zkušenosti. Kontaktujte nás a rádi se s vámi k tomuto tématu spojíme.

     

     

     

     

     

    Zvládejte hybridní operace

    Zanechte váš e-mail a získejte nejnovější elektronickou knihu nabitou testovanými tipy, jak pracovat v hybridním týmu.


      Související články